Errores que todo emprendedor debe evitar si quiere que su capital semilla no se agote

Sacar adelante un nuevo negocio es uno de los mayores retos para cualquier emprendedor o pequeño empresario. En Colombia, aunque las nuevas generaciones impulsan el emprendimiento (el 70% de los líderes tiene menos de 45 años, según Alegra.com), la tasa de fracaso de estas empresas sigue siendo alta. Gestionar correctamente el capital semilla es uno de los factores que más influyen en la supervivencia de un emprendimiento.

Alejandro San Nicolás, consultor, experto en economía digital y profesor de la Universidad Internacional de Valencia (VIU), institución perteneciente a la red de educación superior Planeta Formación y Universidades, advierte que el principal error de los nuevos empresarios no suele ser la falta de financiación, sino la manera en que administran los recursos.

En 2024, según cifras del Observatorio de Movilidad Empresarial de Confecámaras y BID Invest, de las 306.607 empresas creadas en Colombia en 2019, apenas 98.383 seguían activas. La mala gestión de la caja y el agotamiento prematuro de los recursos figuran entre las principales causas de cierre.

Parece que, en el camino empresarial, el desafío más grande es encontrar financiación, cuando en realidad es poder multiplicar ese capital semilla. Es el sostenimiento lo que realmente equivale a rentabilidad. Sin embargo, confundir la inyección de caja con ingresos recurrentes lleva a decisiones apresuradas, como asumir costos fijos elevados o invertir más en temas de imagen que en asuntos que validen el modelo de negocio en el mercado.

«El primer error y más letal es gastarte el dinero cash y quedarte sin él. Suena obvio, pero es lo que ocurre una y otra vez”, señala San Nicolás. “El emprendedor confunde capital con ingresos y quema la caja como si ese dinero fuera recurrente, cuando en realidad es finito y no se repone solo”.

Para aumentar las posibilidades de crecimiento, los fondos iniciales no pueden orientarse a financiar nóminas ni estructuras que simulen las de una empresa grande. En las primeras etapas, los nuevos empresarios deben darle prioridad al producto o servicio mínimamente viable, capaz de demostrar tracción y obtener una respuesta positiva de los clientes.

Para ello, en lugar de crear plantillas de trabajo con grandes salarios que pongan en riesgo las finanzas, es recomendable contar con el talento estrictamente necesario, evitando asumir costos fijos insostenibles.

«El capital no es para pagar sueldos, es para construir algo viable sobre lo que escalar”, advierte el experto de VIU. “Eso significa, primero, que socios y personal clave cobren lo mínimo y compensen con equity: quien funda o se une al proyecto en esta fase debe tener participación, no nómina de mercado, porque cada centavo que sale en salarios es pista de aterrizaje que pierdes», advierte el experto de VIU.

Ya centrados en el producto y contando con los colaboradores indispensables, hay que entrar a evaluar cuáles son realmente los gastos críticos, esos que, si se suprimen, el negocio dejaría de funcionar. Si al suprimir un pago, la operación se paraliza, es un gasto estratégico y debe protegerse; si solo afecta la comodidad o estatus debe posponerse.

Los gastos estratégicos pueden ser el servidor que sostiene una plataforma, la materia prima para el producto, el proveedor indicado, la licencia sin la cual no se puede operar. Los gastos de “comodidad” que son prescindibles, en cambio, son aquellos como una oficina, software premium, branding caro o cargos directivos.

Para que la empresa escale hay que concentrarse en que el producto y servicio realmente funcione y se comporte bien en el mercado, que haya un retorno de la inversión evidente. Cuando se tengan las métricas en mano. Con eso, inyectar más capital será más sencillo.

Hay que alejarse de los costos fijos innecesarios para mantener la flexibilidad técnica y operativa necesaria para poder reaccionar cuando el mercado lo exija. Convertir los costos en variables y buscar alternativas de menor precio asegura que la empresa tenga margen de movimiento para crecer sobre buenas bases.

«Es un mapa de riesgos aplicado a la caja”, señala el experto. “Cada partida se clasifica por impacto en la continuidad, y el capital se blinda para las de impacto crítico. El gasto fijo es el colesterol del capital semilla: se acumula en silencio y un día te para el corazón de la caja”.